考试中心2006年-MBA联考管理模拟试题(1)

考试中心2006年-MBA联考管理模拟试题(2)一．简答题（每题4分，共20分）
1．领导效能的影响因素可表述为 领导=5（领导者、被领导者、环境），该模型对管理者的重要启示是什么？
2．试分析管理的计划职能与其他各项职能的关系是什么？
3．有些学者提出，管理工作除计划、组织、领导、控制以外，应该加创新职能，请分析企业创新的意义和创新的内容包括哪些方面？
4．改革开放以来，人们生活水平普遍提高，但仍有一些人牢骚满腹，即所谓“端起饭碗吃肉，放下饭碗骂娘”试分析产生这一现象的原因与解决措施。
5．处在“成长的危机”中的小企业和“发展中的危机”的大企业应当如何实施变革，为什么？

二．选择题（每题1分，共40分）
1．关于管理活动，存在着效率和效果的问题，在以下的各种提法中，你认为哪种提法有误？
A．效率是指投入与产出之比，效果是指组织活动是否实现预期目标。
B．效率涉及到管理的方法与手段问题，效果强调管理活动的结果。
C．效率和效果相互关联，一般来说，效果好，其效率肯定高。
D．组织有效率不一定有效果，反之，有效果也不一定有效率。

2．享利・法约尔在其管理论中，提出了管理的十四项原则，其中有一条叫“等级链”原则，这一原则所表述的基本观点是
A．管理应该明确的划分等级，下级人员应处在上级人员严密监控之一。
B．自下而上的信息沟通应采取链式沟通的方式
C．组织纵向沟通远比横向沟通重要。
D．信息完全按等级链传递，容易产生信息延误，应当允许并系用一定的横向沟通的方式。

3．在中国的古代管理哲学中，仁、道、法家都主张“元为而治”，这种管理思想也得到现代管理学家的承认和赞许，这一管理思想对我们最大的启示是：
A．坚持管理行为的“最小―最大”原则，即以最小的领导行为取得最大的管理效果。
B．强调管理者要以德治天下，领导者的素质是治国的根本条件。
C．强掉管理者在管理活动中要有所为，有所不为，不可面面俱到。
D．管理活动应当顺其自然，不可违背参观规律。

4．随着我国加入WTO和经济的全球化，各个国家、各个民族之间经济与文化交流更加频繁和广泛，这就为管理学的研究提出了新的课题，面对这样的形势，应着重强调：
A．稳定开放，抵制不健康因素对我国的影响。
B．加大开放的步伐，大力吸收国外技术和管理经验。
C．重视跨文化研究，实现管理国际化和本土化的结合
D．以上观点全都正确。

5．张山在某大学毕业之后，进入一家工厂工作，上级为了培养他，让他从基层干起，担任班组长工作，张山热情很高，工作之余，学习了管理学和经济学，并主动与车间工人进行思想交流，但工作一段时间后，仍然得不到员工的支持和信任，工作平平，对于这种情况的出现，最可能的是
A．张山是学生出身，作风和习惯与职工格之不入
B．张山对基层业务较生疏，与职工之间在该领域缺乏交流的基础。
C．被领导者对领导者一般都存在戒心和畏惧感
D．该班组可能存在非正式组织

6．一般认为：美国人属于个人主义导向，倾向于建立一种比较松散的社会结构，工作中富有竞争性，压力和进取精神，西方人把它称其为不确定性规避。从环境因素分析，你认为它应属于：
A．政治与法律环境
B．社会文化环境
C．地理和地域环境
D．A+B

7．在选择和评价决策方案时，常常使用决策树分析方法，关于这种方法的适用范围，你认为以下哪种提法是正确的？
A．决策树分析主要用于程度化决策
B．决策树分析普遍适用于确定型，不确定型和风险型决策
C．决策树分析方法适用于确定型和风险型决策
D．决策树分析方法仅适用于风险型决策

8．企业在增加自身的竞争实力方面，受许多因素的影响，诸如提高市场占有率和提高销售增长率等，以下哪种提法比较准确？
A．企业提高产品销售增长率，必然导致市场占有率的提高
B．企业产品市场占有率高，客观上说明了其销售增长率在不断提高
C．一个企业的实力，取决于它的产品市场占有率和销售增长率的综合因素
D．以上提法均不完整

9．根据产品的生命周期理论，产品可分为投入期，成长期，成熟期和衰退期，处在不同周期的产品，在制定相关计划时，应当考虑的基本原则是：
A．投入期强调具体计划，成长期、成熟期可制定长远的指导性计划，衰退期重视短期指导性计划。
B．投入期强调指导性计划，成熟期应有长期，具体性计划，衰退期与方向短期指导性计划
C．四个阶段都应制长期，指导性计划为主
D．四个阶段都应制短期具体性计划为主。
 
10．潜在的竞争对手，能否顺利的进入一个新的经营领域，往往取决于由行业特点而决定的进入的难易程度，老厂家与之相比，有一定的在位优势，请分析以下各项因素中，哪一种不属于老厂家的在位优势
A．产品的知名度与专利的拥有
B．对原材料与销售渠道的控制
C．产品差异化的特性
D．A、B、C同屋老厂家的在位优势

11．关于决策问题的有效性，人们有不同的理解，你认为以下哪种说法更全面？
A．决策的有效性主要体现在决策的质量与合理性方面
B．决策的有效性主要体现在是否为广大员工接受
C．间敏感性决策和知识敏感性决策在决策耗用的时间方面，有所不同
D．以上说明均不够完整

12．某甲有资金100万元，面临两种选择，一是存入银行，年利率为百分之二点二五（2.25％），若投入项目的开发，其贴现率也是2.25％（年度），假如不考虑利息税和风险因素，从经济的角度分析，哪项投资方案更有利
A．存入银行
B．投资开发项目
C．二者之间没有区别
D．无法判断

13．计算机在管理领域的充分运用，是现代管理的重大特色之一，计算机应用于管理决策通常包括电子数据处理（EDP）决策支持系统（DSS）和管理信息系统（MIS），等，按其发展的先后顺序和复杂程度，依次应是：
A．EDP→MIS→DSS
B．MIS→EDP→DSS
C．EDP→DSS→MIS
D．不存在发展顺序和复杂程度的区别

14．美国西特尔公司一位雇员曾成功的为一位日本客户完成了一笔复杂的交易，该客户为了表达他的感激之情，送来了一件价值昂贵的花瓶，雇员若收下，明显违反西特尔公司的政策，若不收下，将会侮辱你的客户，下列几种做法，你认为哪种方法处理最为妥当？
A．把花瓶还给客户，礼节性的解释，接受客户礼物有违西特尔公司的政策
B．接收礼物，因为客户是真心诚意的，不要冒侮辱对方的风险
C．接收礼物，并将其看作对服务优异雇员的奖励
D．代表西特尔公司接受礼物，在总务处登记后，作为陈列品摆放在办公室显眼的地方。

15．代尔菲法是美国兰德公司提出的一种群体决策方法，它系用函询调查的方法，征询每一位专家的意见和建义，并经过疏理，逐步取得一致的意见，这种决策方法在节省开支避免专家之间出现从众行为方面，显示了独特的优势，但也有人对它提出批评，这主要是基于
A．该法是专家的意见难以得到充分发挥
B．主持人容易过多地加入个人意见
C．耗费时间太多，不适用于快速决策
D．A+B+C

16．由于环境的变化，常常造成在管理活动中，计划难以兑现，因此有人常常对它抱怨“不准确的计划是在浪费管理者的时间，对于这一观点，你的看法是
A．此讼有道理，不准确的计划不如不制定
B．即使最终结果没有达到预期目标，但计划能使管理者认真思考干什么和如何干，计划过程本身就是价值。
C．这一观点对短期计划有意义，但长期计划缺乏准确性难以避免
D．如能认真分析环境，不准确的计划可以避免

 
21．组织文化强调的是组织的个性，在下列的描述中，你认为哪一项不属于包括日本在内东方传统组织文化的特点？
A．以人为本
B．重贡献，不重资历
C．团队精神―命运共同体
D．进取和拼博精神

22．对于赫茨伯格的双因素理论，你认为下列哪种表述是最确切的？
A．保健因素的满足，使职工由不满意到非常满意
B．保健因素的满足，使职工由没有满意到没有不满意
C．保健因素的满足，使职工由不满意到没有不满意
D．保健因素的满足，使职工由没有满意到非常满意

23．一位领导者，在谈到自己的管理经验时，总是说“我上班的第一件事，就是首先过问员工今天哪些人过生日，并及时派秘书送去生日蛋糕和贺卡。”对待这种做法，各方面反映不一，若按照最难共事模型，你认为这种管理方式更适合于
A．任务明确，上下级关系融洽，领导职位权力强的组织
B．任务不明确，上下级关系紧张，领导职位权力弱的组织
C．任务明确，上下级关系紧张，领导职位权力强的组织
D．任务不明确，上下级关系融洽，领导职位权力强的组织
 
24．在控制活动中，涉及到控制标准的制定，有一系列原则要求，请分析以下哪一条， 不在基本特性要求的范围之内？
A．简明性 即对标准要求明确说明，表述通俗易懂
B．全面性 标准涉及管理活动的全方位，不可遗漏
C．一致性 标准体现协调一致，公平合理
D．可性性 使多数员工经过努力可以完成

25．A公司为了鼓励员工参加体育锻炼，并取得良好成绩，老总向员工宣布，若能够在行业运动会上取得单项冠军，将获得5000元奖金，这种做法，从期望理论分析，是由于
A．提高了员工夺取冠军的效价
B．提高了员工夺取冠军的期望值
C．提高了员工夺取冠军的满足感
D．提高了员工夺取冠军的公平感

26．处在剧变化时代的管理者，更应该强调变革型管理，变革型管理有许多特点，在下列各项因素中，哪一项不属于变革型组织与管理的固有特征
A．力图突破现状，提倡改革与创新
B．十分重视企业文化的作用
C．强调组织专织的专业化分工和协调作用
D．着眼于组织的远景目标与战略

27．在激烈市场竞争的环境下，我国发生多次彩电价格大战，长虹、康佳、TCL与海信纷纷加入，特别是长虹率先降价，各厂家在产品、质量和信誉度相当的情况下，此举会产生何种结果？
A．长虹收益增加，其他厂家收益增加或减少
B．长虹收益减少，其他厂家收益增加或减少
C．长虹收益增加或减少，其他厂家收益减少
D．长虹收益增加或减少，其他厂家收益增加

28．某行业各企业的利润，销售额和资产负债率如下表所示：

名称甲公司乙公司丙公司
利润（万元）80100120
销售额（万元）4002001400
资产负债率（％）506075
试问甲公司的产品市场占有率应为：
A．50％ B. 28.6％ C. 20％ D. 15％

29. 在现代管理中，大量地适用定量分析的方法，假若组织的资源一定，使预期获得的效果最大，或者预期的效果一定，希望耗费最小的资源，通常运用的分析计算方法是
A．决策树分析方法
B．线性规划法
C．量本利分析法
D．网络技术

30．某大学管理学院为了考核MBA任课教师的授课质量，制定了一套教学质量评估体系，并要求学生给任课老师打分，打分的结果与教师的奖金挂钩，结果A、B两班
同学，A班给老师打分普遍较高，B班同学给老师打分普遍较低，结果造成B班任课教师普遍不满，从管理系的角度分析，你认为这一问题的产生，是在管理的哪一个环节上出现了问题
A．计划：教学质量评估体系不够科学
B．组织：B班组织工作不好，态度不认真
C．领导：B班任课教师不善于运用激励机制
D．控制：组织工作中，预先过程和事后控制工作有缺陷
 
31．海尔集团是中国一家顶级的家电制造商，这几年来，不但征服了国内市场，而且也扩展到整个亚洲以及欧洲和美国市场，而且市场的份额还在不断的扩大，海尔在这方面最成功的经验是

A．质量上乘，并不遗余力的宣传品牌
B．良好的售后服务
C．价格低廉
D．A+B

32．红星公司手工生产某种产品，固定成本为10万元，变动成本每件为20元，若采用全自动化设备，则固定成本为100万元，变动成本为每件5元，若采用半自动化设备，则固定成本为40万元，变动成本为每件10元，若销售量为8万件，则公司采用何种决策最有利
A．手工生产
B．半自动化生产
C．自动化生产
D．无法决策

33．我国公司法将公司制企业为分为有限责任公司和股份有限公司，以下各项因素 哪一项不属于有限责任公司的固有特点
A．单独投资，或者两个以上股东共同出资
B．投资者或股东（其出资额对公司承担责任）
C．公司可以通过内部发行股票筹集资金
D．公司是以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人
 
34．信息沟通网络的五种基本形式中，非正式组织所采取的沟通方式主要是
A．轮式沟通
B．全通道式沟通
C．环式和全通道式沟通
D．沟通方式均不全面

35．瑞华公司是一家生产机械产品的大型企业，有较雄厚的资金和人力资源，但产品单一，近年来，需求减少销售持续下滑，此事困绕着企业的领导层，为此，他们开始寻求企业改革的突破口，你认为哪种做法最为可行？
A．重新进行市场定位，开展多角化经营战略
B．集中力量，加大老产品的推销力度，重新占领市场
C．开展技术革新，进一步提高产品质量
D．加强组织结构改革和人力资源开发工作

36．有一位车间的班组长，在班组内颇有威望，在问及他的秘抉时，这位组长说：一是他的业务过硬，能帮助大伙解除工作疑难，职工佩服他。二是这位组长喜欢交结，逢年过节，总要和全组员工喝上几杯，感情气氛十分浓厚，根据管理技能分析，这位领导所具备的技能是
A．技术技能
B．人际技能
C．技术技能和人际技能
D．技术人际和概念技能

37．中国古代著名的思想家韩非子说“下君尽己之能，中君尽人之能，上君尽人之智”这一观点，对管理者的更要启示在于
A．群体决策总是优于个人决策
B．人才选拔要特别着重心理素质
C．领导者个人能力比起员工的能力是次要因素
D．领导者应学会分权和授权的艺术

38．西方一家著名公司的总裁说“如果我一年内做出十三个决策，那必定是重大的一年，我所做的决定是设定方向和挑选直接向我报告的人，我的工作不是耗在做许多决定，而是花在认定组织将来必处理的重要课题，帮助其他管理者区别哪类问题应由他来做决定，以及进行组织设计这类高层管理工作。”这一观点反映的管理原则是
A．管理幅度原则
B．管理等级链原则
C．权变管理原则
D．例外管理原则

39．2002年夏季，山东地区发生严重干旱，不少地区来用两种方法进行抗旱斗争，一是引入黄河水进行灌溉，以补充雨量的不足，二是改种耐旱作物，使之粮食损失能降低到最小限度，这两种作法分别属于：
A．调整计划和纠正偏差
B．纠正偏差与调整计划
C．全都是预先控制
D．全都是反馈控制

40．有关组织管理幅度问题，受到各种因素的影响，如管理人员的工作能力，工作内容与性质，工作环境等，其中在工作条件方面，需要考虑的因素包括
A．非管理事务的多少，助手配备情况，工作地点的相近性
B．助手配备情况，信息的完善程度，工作地点的相近性
C．信息完善程度，工作地点相近性，计划完善程度
D．工作地点相近性，计划完善程度，下属工作相似性

三、案例题（共30分）
案例1：三三0三工厂的崛起（每小题2分，共12分）
中国人民解放军第三三O三工厂是隶属总装备部的军队大型企业，前身为汉阳兵工厂。1950年，工厂搬迁到风景秀丽的江夏区白云洞旅游区内。1996年，陈春祥成为这个企业的
第18任掌门人．当时，工厂军品任务只有生产能力的30％，企业生产经营十分困难．陈春祥，这个富于创新精神的企业家，锐意进取，不断探索适应国防建设战略转移和社会主义市场经济的新思路，使三三O三工厂在创新中崛起．几年来，工厂发生了翻天覆地的变化，主要经济指标每年呈两位数增长态势．2000年销售收入较1998年增长了ll0％；在连续几年还贷付息高峰期的情况下．利税总额由1998年的800.92万元增长到2000年的2743万元，增长率为242％．资产总值2000年较1998年增长了25％，主要经济指标持续走在同行业的前列，企业经济实力不断增强．工厂先后获得“武汉市优秀企业”、“武汉市管理样板企业”、“湖北省优秀企业”、“全军优秀企业”等光荣称号．陈春祥同志也先后获得武汉市“五一劳
动奖章”、湖北省优秀企业家、全国劳动模范等荣誉．
产业结构创新使企业上规模
工厂在开发民品的初期，大大小小开发了160多项新产品，却上不了规模．陈春祥上任后．特产品由多品种、小批量向主导产品转变．九十年代初期，三三O三工厂在武汉沌口经济技术开发区成立了武汉云鹤座椅有限公司，主要与富康轿车配套，但由于投资过大，当时中国轿车又处在低谷时期。云鹤座椅有限公司具有年产15万台套的生产能力，而富康轿车当年产量只有3万辆，云鹤座椅有限公司处于半停产状况．盘活存量资产，利用工厂的技术设备优势，开拓市场空间．三三O三工厂以轿车座椅系列产品为主导，把发展轿车零部件作为工厂发展的主要目标，先后开发出了武汉富康、上海桑塔纳、万通、湖南三菱猎豹，安徽奇瑞，上海通用等10多个座椅系列及汽车零部件，并在上海和深圳建立汽配分厂。2000年，武汉富康公司分给三三O三工厂的座椅产量只有5.5万台套，但三三O三座椅系列产品达到12.5万台套．
三三O三工厂在长期发展中，一直承担的是军品修理任务，为了适应市场经济的发展，陈春祥上任后，将工厂逐步向军民品并重发展，并将工厂重点向制造业方向转变．工厂开发出一批技术含量高,产品有前途的军民品产品，民品产值已由改革前的3％发展到现在的70％、现已形成在国内具有技术领先优势的冲压、焊接、涂装、裁剪，缝纫等生产线．实行产业结构创新工作以来，三三O三工厂已由当初的一个军品修理企业，发展成为一个具有现代化装备的军品修理及军品备件生产,轿车零部件的三大重要生产基地．为我国的国防现代化建设和轿车工业的发展作出了重大贡献．

技术创新．增强企业后劲
为了企业长远发展规划,增强企业后劲．陈春祥注重技术创新工作。其一是加大技术改造的投入．三三O三工厂每年都要用销售收入10%的资金用于技改项目，有计划，有步骤地改造厂房，引进先进技术设备．先后建成了2000平方水以上的座椅骨架，总装工房，军品制造工房，维修中心工房，涂装线工房等6座大型工房．先后从发达国家引进了先进的CAD、CAM工作站．引进了具有20世纪90年代国际先进水平的汽车座椅生产技术和设备，引进具有当今世界先进水平的高压发泡设备，购买焊接机器人和电脑裁床等，为高新技术成果的转化提供了先进的设计和加上检测手段．目前，三三O三工厂又准备投资五千万元，建设一座现代化的科技馆．
二是加大科研经费的投入，工厂每年都要安排1000多万元用于高新产品的研制与开发，做到科研经费优先落实，优先到位，在自主开发的同时，坚持技术引进和联合攻关，提高
开发水平。工厂先后与10多个院校和科研所进行了技术合作和交流，共同进行攻关开发．
三是加大开发费用的投入．为使新产品迅速占领市场，工厂在进行新产品开发的同时，对工装、模具、检具同时设计，同时制造，确保工厂拿出样品的同时就形成批量生产能力。
为保障新产品开发速度，三三O三工厂在新产品开发前制定承包方案，对开发工作定任务，定目标，定要求，定奖惩措施,对设计、生产、管理、保障等各环节的责任单位和相关人员明确职责和考核办法，促使开发工作顺利进行。在各项评比表彰中，优先向开发人员倾斜。近几年来，工厂每年评选的标兵，职代会上重奖的立功人员，以及各部门评比的单项先进职工，绝大事数是从事新产品试制工作的设计人员和一线生产骨干。
为了搞好技术新工作，三三O三工厂建立了多渠道的信息网络体系，及时了解同行业和同类产品新技术、新工艺应用情况，并在上海、深圳建厂，在北京、海南设办事处，有效地保证了工厂市场信息的畅通．三三O三工厂在技术创新工作中、在快字上下功夫，争取样品试制快，产品投产快。许多项目都是当年立项，当年开发,当年投产，当年见效。
陈春祥的技术创新思想还体现在对技术人才的培养上，为培养造就高素质的人才，近
几年来，三三O三工厂先后选派三十多位工程技术人员到法、德、日等工业发达国家培训。陈春祥今年已经有56岁，为了更新知识,掌握现代化的管理方法，他用了两年时间。学完了MBA工商管理课程，去年以优异的成绩取得工商管理硕土研究生毕业证书。
管理创新增强企业活力
随着工厂产品结构的创新和机构设置的变化，陈春祥每年都要组织专门班子集中编制和修订工厂各项管理制度．以新制度、新办法建立各项工作标准和考核办法，明确各项具体工作的程序和要求．
陈春祥将管理工作的检查反馈制度和考核制度实行程序制约。即把具体工作由不同的职能部门履行审批手续，规范工作程序，堵塞管理漏洞．建立检查反馈系统，即由各职能部门定期对其他单位的规章制度执行情况进行检查考核，检查结果与责任单位月奖挂钩，并将各项职能部门的考核检查结果汇总后向全厂通报．为了创新基础工作管理体系，近几年来．工厂以达标考核为契机。提高企业管理水平为目的、扎实抓好管理基础工作。1997年，工厂成立专班，组织全厂进行1SO9000系列国际质量标准学习、培训和考试、编制完善了质保体系，并于当年率先在本系统通过ISO9000国际质保体系认证．1998年,为巩固管理基础工作，工厂将《军队企业管理基础工作达标考核细则》整理成100条考核标准，逐步将考核内容与各单位月奖挂钩。使管理基础工作纳入制度化、规范化轨道。1999年三三O三工厂结合省市政府开展“管理示范工程活动”，将省市经委制定的企业管理素质达标考核标准逐一分解到各个单位．进行检查整改取得成效，被武汉市政府授予“管理样板企业”。陈春祥将管理的中心工作，放在狠抓质量、消耗、现场和安全工作上，促使企业管理工作整体优化．质量是企业的生命，三三O三厂在通过1SO9001ISO9002以及ISO10012的认证及复审的基础上，以贯彻《量手册》和《程序文件》为主导，以规范落实“产品随同卡”等质量记录为手段，将质保体系运行情况纳入现场管理范围。每月考核评分，月奖挂钩;强化计量管理工作，认真落实计量器具的定期校验制定，为工厂加工和检测工作奠定基础；采取有力措施监控各项重要指标，对质量异常现象按“三不放过”的原则一查到底，从根本上杜绝质量隐患；注意质量管理的硬件投入，工厂每年投入数十万元添置新的专检设备和仪器，定期对计量器具更新，在大型生产项目投资中，工厂确保专检设备与生产设备同时立项，同时设计，同时购置安装．保障了质检技术与生产技术同处先进水平．
降低消耗是提高经济效益的重要手段．三三O三工厂每年开展节支降耗活动，将指标层层分解到每位厂领导，处室，分厂领导及全厂职工，年底与个人浮动工资和效益工资挂钩．为了节约开支，制定了“非生产开支审批制度”；完善了“经济赔偿制度”；开展了内部审计工作，堵塞漏洞，举办了“反浪费展览”。对不合格产品予以警示；进行内部清仓查库和生产盘存工作，降低成品储备和资金占用；同时组织实施了“比质比价”采购管理办法，对基础工程，大宗设备采购和物资采购实行公开招标,压缩了专项工程开支。
现场管理是搞好企业管理工作的重要环节。工厂成立了以厂长为组长,生产和经营副厂长为副组长。各职能部门参加的“工厂现场管理领导小组”，常抓不懈．一方面，制定了严格的生产现场管理考核办法，每月按检查结果对基层进行ABC三个级别评定，奖惩兑现,并在生产会上讲评。另一方面，以云鹤汽车座椅公司骨架分厂为试点，组织各单位班组长以上人员现场参观学习，推行新的现场管理模式。
安全工作是搞好经济建设的前提．长期以来工厂十分重视安全生产工作，建立了各项安全管理规章制度，健全了各级安全责任管理网络，对安全生产常抓不懈，多年来未发生重大安全责任事故，连续十三年被省市评为安全工作先进单位。

41．三三O三工厂为适应市场经济的发展，通过产品结构创新使其上规模，并取得了成功，从战略的观点分析，它是属于
A．低成本战略
B．专一化战略
C．多元化战略
D．一体化战略

42．从本案例可以看出，三三O三工厂在技术创新方面的主要作法中，不包括
A．突出重点，集中资金引进发达国家先进技术
B．加大投入，自主开发新产品及其配套设施
C．加大对新产品投入市场的宣传和推销工作
D．着重造就高素质的人才

43．关于创新，你认为哪种提法最为妥当？
A．创新包括技术创新和管理创新
B．管理创新是技术创新的前提和保证条件
C．知识和技术创新是其他创新的基础和前提
D．A+B

44．从陈春祥的做法可以看出，他所推行的管理是属于
A．变革型管理
B．事务型管理
C．强化事务型管理的同时，配合必要的变革型管理
D．强化变革型管理的同时，配合必要的事务型管理

45．三三O三工厂，每年都要组织专门班子修订有关各项管理的制度，从其涉及的内容看，主要是指
A．规则
B．规则、程序
C．规则、程序、政策
D．以上提法均不准确

案例2：丁玉华和他的动静目标管理法（每小题2分，共12分）
透观三角集团的企业管理，不难发现，三角集团董事长兼总裁丁玉华的"动静目标管理法"贯穿其中。
所谓“动静目标管理法”，就是在企业经营管理中，根据企业外部环境、内部状态的变化，适时调整企业经营目标，并把它落实到企业的具体管理活动中去，包括企业战略目标的调整、企业文化的再造、组织调整、部门和员工工作责任目标的调整，以此来调动公司一切资源，不断提升企业的管理效益。这种管理方法，融合了中国人传统的智慧，唯物辩证法以及西方主流的目标管理理论，把目标管理和适时管理、动态管理紧密结合起来，融为一体，对目标管理理论有了一个新的发展和延伸．在“静中思动”，在“动中寓静”．一湾水，如果不经常甩个石头，让它动一动，就会成为一潭死水．一个企业，如果不经常让它动一动，就会成为一个死企业．
最近十年来，三角集团转换的三个“经营中心”，充分证明了“动静目标管理法”在企业管理巾的巨大作用。历史上的三角是“以产值为中心”，这是计划经济的需要和必然，但市场经济下企业光有产值下行，企业还必须获取利润，丁玉华总裁及时提出：一切经营管理"以利润为中心”．对内实行“模拟市场化”管理，“利润”指标分解到每一个车间，部门、工序、班组,向管理要利润．在企业内部设立内部银行和专门的价格管理机构，强化内部核算监督和价格监控，规范采购渠道和销售市场秩序，利用内部支票九在上下工序之间实行严格的买卖关系，并将成本节约情况与利益分配挂钩，形成全员、全过程、全方位的目标成本
管理网络．1994年至1996年，因原材料、能源价格上涨、税率提高等因素的影响，国内许多轮胎生产厂家效益一度停滞，三角集团却凭借“以利润为中心”的经营机制，年生产效益保持了30％以上的强劲的递增速度．丁玉华的“以利润为中心”的经营管理机制也获得了山东省管理创新成果奖．随着企业的发展、员工素质的提高，丁玉华又提出“以效益为中心”．这是因为，企业的持续发展需要积累，利润是短期的，资本增值才是持久的：企业利润仅是对企业而言，而效益则包括企业效益、社会效益、员工个人发展和收益。为此，三角集团在全行业率先通过了IS014000环境管理体系认证。在三角，没有一个员工下岗，员工培训搞得红红火火。三个“经营中心”，凝聚了三角集团管理者的匠心．
九十年代初期，国外发达国家的子午胎普及率己达90％以上，放眼未来，在世界轮胎业发展的进程中,子午胎取代斜交胎乃大势所趋．而国内轮胎业斜交胎仍占主导地位．子午眙尚处于萌芽阶段。上任伊始，丁玉华便在企业的规划中确立了“一大、二高、三外”(大规模、高起点、外向型)的指导思想，果断地将发展子午胎列为企业今后发展的重点。他及时组织人员制定了子午胎的长远发展战略，并付诸实施．同时充分利用国家50万套子午胎工程的批复条件，把50万套子午胎工程建成可以生产60万套全钢子午胎和100万套半钢子午胎的厂房规模，为以后子午胎大规模生产、企业的可持续发展奠定了坚实基础。1996年，国内轮胎市场斜交胎销售疲软，子午胎却不断走俏．当国内许多厂家为此而手足无措时，超前的发展眼光与决策使“三角”轮胎在市场上大放异彩，为企业赢得了可观的效益．至1999年末，三角集团已形成了年产子午胎350万套的规模．“三角”牌子午胎自1999年下半年开始就处于供不应求的状态，客户即使是持现款也没有现货可提，成为我国轮胎行业近年来一道独特的风景线．当同行业的人为丁玉华的决策与取得的成绩啧啧称奇时，丁玉华的心头却未有一丝轻松感。他清楚地知道，市场永远钟情于那些勇于自我否定、自我超越、不断创新的企业，有一时的赢家，却无永世的安逸。随着企业之间的竞争越来越激烈，若想抵御市场的风浪，除了科学的管理外，企业必须有足够的规模。怎么办？丁玉华又陷入深深地沉思。不久，“外统内分”的资本运营战略在丁玉华的头脑中成形了。外统，即兼并一些衰弱的企业，利用三角的管理使其原有资产盘活：内分，即将集团公司内部的配套产业及服务行业予以剥离，推向市场，培养新的经济增长点。首先，将内部剥离的产业采用与外来资本融合的方式组建了以山轮运输有限公司为代表的7个子公司。接着三角集团又成功地“零值”收购了已经破产的内蒙古呼和浩特橡胶厂，并且当年恢复生产，当年实现盈利，从而以低成本扩张的方式，扩大企业的规模，增加企业的效益。
1995年，“三角”牌轮胎在国内同行业中率先通过中国方圆委质量体系认证。随后，三角集团又接连通过了美国DOT、欧洲E―MARK认证和ISO9001质量体系认证。1999年，三角集团再次率先在国内同行业中一次性通过QS―9000质量体系、ISO14001环境管理体系和ISO10012计量确认体系认证。这一切为中国加畋WTO后“三角”牌轮胎打入国际市场开辟了绿色通道，丁玉华带领下的三角集团将在国际市场掀起一股“金三角”旋风。
 
46．三角集团提出静中思动，动中寓静的哲理，在本案例中，主要是用来比喻：
A．在组织管理中，要注意不断地提升和淡化人际冲突
B．企业的战略目标要不断地调整和修改
C．组织变革是连续的，不可间断
D．根据组织内外环境的变化，适时调整目标，并保持适度稳定性。

47．在以下的管理方式和方法中，哪一项不属于西方主流的目标管理理论所涵盖的内容？
A．目标层层分解，落实到每一个职工
B．根据环境的变化，对目标进行调整与修正
C．在目标执行过程中，重视员工的自我控制
D．强调过程反馈，注重成果，不图虚名

48．三角集团将经营管理“以利润为中心”调整为“以效益为中心”，这种转变，表现在：
A．更加强调企业的资本增值
B．不仅重视企业效益，同时重视社会效益和员工利益
C．突出质量管理和员工的培训
D．A+B

49．九十年代初，丁玉华果断的提出，将发展子午胎作为企业今后发展的重点，从产品的生命周期理论分析，这种产品在国内和发达国家正处于
A．开发期与成熟期
B．开发期与成长期
C．开发期与衰退期
D．同处于开发期

50．1999年以后，三角集团实行“内统外分”的做法，从战略的角度看，它是属于：
A．多种经营战略
B．扩张型战略
C．防御型战略
D．难以做出结论
 
案例3：古局长的遭遇（每小题2分，共12分）
滨海市是一座新兴的中型工业城市．它近年扩展迅速，人口已近百万，市区建设向南郊与西郊发展。市领导想在美化市区环境方面走到全国的前面去，狠抓公园和娱乐点的规划和建设．因此，当市园林局老局长决定近期要离休时，市领导让组织部门尽量物色一位能力很强的园林专家来继任．经过几个月的努力，终于选中了古安松．老古在大学时本是学建筑学的，曾在几座城市的城建、园林部门工作多年，前年还到一个干部训练班去学过一段现代管理．他已在另一个中等城市当了4年多园林管理局副局长，负责该市5座公园及29个娱乐点的设计、建设、改建或扩建，经验丰富．该市与滨海有传统关系．几经交涉．对方才同意放人来“支援”．
老古如今就任市园林管理局局长的职位已有一年多了．上任伊始，就可以明显看出他的作风与前任老局长截然不同．那位老局长中午吃饭往往要很长时间，饭后还要午休；他常花掉很多时间跟本局部属闲聊及与市里显要人物交际．老古则从来不千这类事．他每天一太早8点钟准时上班，中午在食堂吃一顿便饭．之后继续工作直到下午5点下班．他的时间几乎全用在制定和审理规划、设计、预算及业务会议这些正经事上；他甚至亲自参加本市新动物园的设计、规划工作．
由于园林工作本身的吸引力，加之老古工作的显著成效，本市报纸已登载过几篇有关他的报道与访问记．他在本市企业界声誉鹊起，因为他在接见记者时提出过一句格言――“效益的关键是效率”，意思是，他希望大家要注意巧干而不是单纯的苦干．他还提出要他局里的职工宁可多花点时间检查所干工作的质量如何，若发现问题,当尽快解决．
然而，老古手下的人并非工作效率都很高．其中有两人在本局工作已多年，资格很老．干活却特别糟．老古找他们个别谈话，提醒他们注意．但他们却我行我素，毫无改进，于是老古就把他们调出局机关，下放到基层公园管理处．这便引来一些议论．听说那两人中有一位是市委某常委的连襟．不过，市府办公厅主任老丁却明确地支持他这一做法，而这位常委看来也未予干涉，就是市长本人也认为老古做得对．事过不久，老古有一次在市府大楼遇到市
长时，市长曾对他说:"你干得对，咱们不能老容忍碌碌无为的二流子在机关混下去．他们俩其实早该撤了．你们局的老局长是个老好人，怕得罪人，一直拖着．你这么一来，就都知道不认真干活是不行的了．”听见市长这么说，老古当然挺高兴．他知道他想改变机关拖拉作风，提高办事效率，没有各方面，特别是上级的支持，是很难办到的.
在机关改革中，市领导订了一条规矩：每隔半年，所有领导干部都必须为自己的直属下级做一次考评和鉴定，还得明确评出优，良等若干等级来．市里要求老古也这么办．他给手下四名主要业务副手分别评了“优”、"良"、“一般”．有位得“良”的女干部十分恼火，她说她参加工作以来，从来都被认为是最好的．老古说，别的领导可能认为她干得很出色，可他并不觉得如此．他一上任就曾明确地向她布置过一些任务，规定了一些具体指标．可是照他看来，她并没有把她该做的每件事都做好．他这样解释说：
“你的工作是不错，但并不算特别突出．你是花了时间，把大部分工作都干了．可是我应该坦率地告诉你，你并没下过什么特别的功夫．你的工作进度是自己安排的，但你所订的指标只能算中等．有好些事本该你干，可是你没干得了，只好交给别人干．我觉得这不是什么能力不足或没受过有关训练的问题，而是态度问题，积极性、主动性问题。老局长在任的时候，他可能认为你干得狠突出。这使你对究竟什么才算真正突出产生了一种错误的印象．老局长是位老好人，我的要求比他高，而且我希望你能达到这要求．没有什么理由你不能成为最出色的干部，一切都看你自己的努力了．”
老古满以为自己是言词恳切，苦口婆心，谁知道他这一番话却使那位女同志大感寒心，马上拂袖而去．
他跟另一位副手的谈话也和这一位差不多．这个人得知他的鉴定只是“一般”就叫得更响了，认为这评价实在太低。可是老古寸步不让，不过他觉得也不能搞得太僵，便对这位同志说，相信他准能干得更好些，希望下半年考评时能给他一个较高的评语。
古局长的这次考评活动可能已为随后发生的情况定下了基调．以后的两个月．局里的办事作风果然面目一新．老古看得出大家于的活多起来，人们对工作更用心了，事情都能按时完成．这确实使老古心中暗自高兴。
到了下半年考评时，古局长给这四名副手都下了一个“优”的评语．他还向市长和办公厅主任汇报说．该局按期完成了全年既定计划与指标，预算却正好花掉99％，还有1％的节余，这主要归功于全局同志的共同努力。园林局能做到这样一步，是该局历史上破天荒第一遭的事．以前该局总是打报告说，有些项目完不成，如某条大道还要栽250株法国梧桐啦，某公园还有几处风景点还没建成啦，都得要追加预算等等。
还有件事引起了老古的注意，就是局里获得较佳评语的人比以前少了．以前一般获“优”的约占评语总数的45％，“良”类也是45%，“一般”或更差的只占10％；这回“优”、“良”、“一般”这三类评语的比重分别变成10%、35%和55％了，显然，老古的这套大刀阔斧倡导提高办事效率的措施，其影响已开始渗透到全局各单位，看来情况是不能比这更好了．
园林局在该市是归市府办公厅直接抓的，老古这回自己的评语吃了一个“优”．办公厅主任说，市领导对他能控制住预算额，没有超支反应良好，市委会上，市长说了好些夸赞他的话，并发给他一笔较高的年终奖，说希望他再接再厉，把来年园林工作搞得更好．
然而．在后来的三个月里，情况却发生逆转，变得于考古颇为不利了．首先是，那位曾得过“良”的评语的青年女副手小柯，却忽然被选作市委委员，去做市委宣传部副部长了．老古觉得有点可惜：她的专业能力挺强，如今只好放弃专业改行了．报纸还把她好好表扬了一番，誉为符合干部“四化”标准的后起之秀．她在市里竟能有这种政治背景，这是老古始料未及的。然而，他觉得跟她共事近两年，关系还算可以，如今显赫了，就算不大力支持他，至少也不至于跟他过不去吧．
事态的第二项发展，是公布了现任市长升任副省长的任命，而他的继任者竟是原来分管工交工作的一位市委常委韩逖．这不仅大出考古的意外，也是大家没有料到的．老古跟这位韩市长接触不多．但不知是什么原因．老韩对老古像是有些成见似的，常对他故意挑剔。例如他就听说，在市里某次会议上，老韩曾很不客气地评论说：“预算怎么会正巧花了99%?我总觉得这很可疑，这说明园林局实际上报有节约潜力，故意花到差一点满额。我看园林局削减5%～10%的预算，也决不会出啥问题．”不过听说好几位常委不同意这种猜测，其中包括前任市长．他说；“要是这预算真这么松，当初我们审批的时候，你为啥没说过一句话?！”
如今老韩出任市长了，上任不久，就把办公厅主任叫去，说他觉得园林局预算拨得太多，太浪费了，必须大力削减．主任请他说明确点．于是韩市长说：
“我想老古这个园林局长干得不怎么样．不错，我知道他抓得很紧．对手下人要求很严，是做了不少事．可是，他的作风太死板霸道，搞得局里怨声载道，把谁都推到对立面去了．就像刚提升做宣传部副部长的小柯，这么一位年轻女同志，当过他几天副手，也说
他不是个好领导．我看这个局的人事非得重新安排一下不可．”
韩市长说的“重新安排”，主要是让现任副局长之一去顶替老古，而他正是上回老古给了一个“一般”评语的人．显然，柯副部长是出这个主意的参谋．照韩市长的说法，是园林局大多数人都主张撤换掉老古．
可是办公厅主任老丁却认为，要撤老古也并不简单．因为他是市里下了大力气专门调来的，调来本市后的历次评语全是“优”，说他“不称职”是难以自圆其说的．把他以“莫须有”名义撤了，就等于说历次鉴定完全是一张废纸，一个局级干部单纯凭市长个人好恶就能换掉．而且，同情老古的也大有人在，已经有人劝他向省里告状了．于是，各有关方面都认为，摆脱困境．消除僵局的唯一办法是大家协商，彼此做出一定妥协，求得一个都能接受的折衷办法来．
韩市长主张老古自己辞去园林局长职务，然后任命他做市动物园主任。这个动物园非同―般，利用了滨海的优势，它拥有国内别处难以匹敌的海生动物馆，收罗丰富，所以科学院在这儿设有研究所，它的经费由市政府和科学院分担。此园的职工多达200余人，上设一个董事会，由各资助单位及有关专家、顾问组成，监控该园的管理工作．市政府按规定可以任免园主任，因为市府投资占总经费的40％。但另一方面，该园的日常经营工作则在市府管辖之外．老古若当了园主任，固然可以不再受市长的刁难，但这个职位是不太可能再获晋升的．因为以老古过去的经验与学识，要干好这个园主任，得认真学习好几年才能胜任，在此阶段，很难谈得上干出多少成绩．老古思前想后，不愿接受此职．
有人提出一个让步方案，让老古继续留任园林局长一年，到时候市长对他的表现还不满意，再设法另调工作．可是韩市长不愿接受．
老古于是决定坚守现职，看能把他怎么样．他说：“我可不是个一走了事的人。当年调我来干这园林局长，是想要我把这工作干好，而我是这么干的。想要我辞职，没那么容易！我等着你硬来撤我。我能呆上一天就干一天，偏不走！”

51．古安松被任命担任滨海市园林管理局局长，从其所承担管理工作的性质看，应属于
A．综合管理者
B．专业管理者
C．A+B
D．难以确定

52．古安松上任后，一改前任领导者的作风，这种作法说明
A．古局长工作雷厉风行，在各方面都优于前任局长
B．前任局长采用民主式管理，古局长采用专制式管理
C．前任局长重视人际技能，古局长更重视管理者的技术技能和概念技能
D．面临园林局的现状，古局长的作法更为有效。
53．古局长接见记者时提出一句格言“效益的关键是
效率”，他的意思是在说明：
A．工作有效率，就一定有效益
B．提高工作效率，是取得效益的前提
C．工作出成效，要考虑工作方法的正确性
D．这句话的提法是不正确的

54．古局长用打分的方法评定他的副手及员工的业绩其结果使局里获得较佳评语的人减少了对比，你的评价是：
A．古局长实事求是，克服了过去弄虚作假和评功摆好的现象
B．忽略了对人的激励，应当采取以正强化为主的作法
C．这种考评，使企业面貌一新，应当肯定
D．由于园林局职工素质比较高，这种考评没有意义，只能产生副作

55．古局长因工作调动问题与韩市长发生激列冲突面对这种情况，你认为比较理想的解决方法是
A．进攻型 古局长坚守岗位，寸步不让
B．妥协型 古局长、韩市长各自反省和检查自己的不足，暂时将工作调动搁置起来
C．体谅型 古局长服从上级安排，学会干一行爱一行
D．合作型 古局长不把工作调动看成是挫折，以实际行动赢得韩市长对他的重新评价

四、案例分析（10分）
麦当劳的“营销革命”
1937年，一个叫麦当劳的兄弟俩在美国洛杉矶东部经营了一家小小的汽车餐厅，很快取得成功。1954年，一个叫克罗克的推销员，走进了圣伯丁诺的麦当劳餐厅。这一步，在麦当劳的历史上具有非凡的意义。就是这个克罗克，后来被誉为“麦当劳”之父。因为，确切的说，麦当劳兄弟发明了“麦当劳快餐”，而克罗克则创造了麦当劳名牌。1955年，作为麦当劳特许经营代理商的克罗克，创办了麦当劳体系公司，他把自己的推销天才应用在这里，用他的经验和谋略实施着新的连锁经营方式。1961年，麦当劳兄弟以207万美金的高价把麦当劳全部转让给克罗克。克罗克以他独特的经营谋略，利用出让特许权的方法，很快将麦当劳由一家小快餐店演绎为优秀的大公司，并从国内扩展到国外，直至遍布全球。今天，麦当劳已成为全球拥有14000多家连锁餐厅，（截止2000年底，在中国也有200多家）成为世界排名第二的驰名商标。市值189亿美元，年营业额超过300亿美元，收入超过90亿美元的超级跨国公司。麦当劳的顾客，公司的文献表明，他们是城市、郊区、小城镇的居民、白领、蓝领工人和家庭主妇、富翁和平民，青年人与老人，已婚者与单身汉等等。麦当劳的顾客遍布全球51个国家和地区，使用20多种语言，男性和女性均等。公司的调研报告称，年龄从16岁到65岁的美国人口中，大多数平均6个月至少光顾一次麦当劳。
麦当劳餐馆的吸引力，答案依年龄而异。孩子们说餐馆很有趣，这里集幽默，娱乐和卡通式的经营,营造了一个都市化的欢乐气氛，能紧紧抓住孩子们的心理，很吸引人；青少年觉得麦当劳是和朋友们聚餐的好地方；成人中大约2/3的人是在企业工作的，他们喜欢麦当劳餐馆的快速和便捷，这在当今的年代中，时间成为稀缺的资源，麦当劳“汉堡加可尔”最省时的用餐和生活方式，表现出了强劲的工业化文明的时代精神，再加上麦当劳食品的物美价廉，深受这些工薪层的欢迎和信赖。
麦当劳的产品也有许多特点，公司对制造每一个汉堡包，法式炸土豆条，牛奶冰淇淋饮料或世界上最普通的餐食产品都认真负责。早期，其菜单只限于15美分一只的汉堡包，19美分一只的奶酪包，10美分的法式炸土豆条，20美分的牛奶冰淇淋和10美分的软饮料。公司在经营8年之后，才首次改动其菜单，1963年增加了一种鱼片(见表)

1963―1989年麦当劳公司的主要新品种介绍
序号年份品 名
鱼片大麦克和热苹果馅饼1/4磅的汉堡包鸡蛋松糕麦当劳小甜饼全套早餐及圣代麦克金黄鸡香肠松糕莴苣番茄汉堡包三种早餐饼干盒装凉拼色拉麦克鸡三明治
麦当劳公司的创始人克罗克在麦当劳创立的初期，就设定了麦当劳经营的四信条，即向顾客提供高质量的产品，快速准确的服务，清洁优雅的环境以及做到物有所值，也即把品质、服务、清洁、价值持之以恒的落实到每一项工作和每一个职工的行为当中，小到洗手有程序，大到管理有手册，麦当劳还把餐厅服务组的工作分成20多个工作站，每一个岗位工作都有一套“岗位工作检查表”详细的说明在工作站时所事先准备和负担的工作量，操作步骤，岗位职责和注意事项。
麦当劳在经营方式上采取连锁特许经营，而特许经营的生命线是高度标准化，麦当劳的特许连锁主要表现在其快餐经营活动中的标准化，专业化，单纯化，统一化四个方面。麦当劳连锁店绝不向任何加盟店下放自由经营商品的权利，即严格禁止在经营品种，操作程序上搞什么灵活性。
麦当劳公司着重建立合理地产业结构，优化产业链，在美国国内，成功的实现房地产和快餐业的结合，并且促成农业，食品工业，机械加工业，印刷包装业，金融服务业等产业的有机组合，并为相关产业建立了“利益共同体”，利用各方的优势，来实现“优化组合”。在麦当劳的产品的生产过程中，采用福特式“大量生产”的生产方式，利用流水线作业，无论从产品的成本和效率方面都表现出较强的竞争优势。
此外，麦当劳公司也十分重视品牌和形象塑造，总公司运用麦当劳的形象，制作了大部分电视广告，并建立“联合广告基金”目前，麦当劳在全美拥有65个独立的广告公司，每年共同使用6亿美元的广告费。麦当劳作为一家大型的跨国公司，不断采用扩张型的营销战略，谋求在世界各国的发展，并每年投入数千万美元的研发经费，实现国际化和本地化的相结合营销方式，麦当劳在中国发展业务以来，已经先后在北京南部和承德引进和试种美国马铃薯，并在河北廊坊和大厂县建立了大型的牛肉和鸡肉的饲养和加工基地，不仅为中国的麦当劳快餐业提供了优质原料，而且也促进了当地饲养业和加工业的发展。看起来，麦当劳的发展和扩张，对于我国企业，特别是中国的餐饮业确有不少的启迪作用，值得我们深深思考。
问题 麦当劳的经营特色对中国餐饮业的发展有什么重要启示和借鉴？