浙江展诚破解项目承包风险的创新管理
项目承包经营制是建筑业“江浙模式”的核心内涵，在特定的历史时期，曾有效地调动了企业经营者和生产者的积极性，增强了企业活力，取得了显著的成效。但是，由于对承包经营的思想认识一直以来比较模糊，也缺乏必要的责任制约和管控手段，如今，随着市场形势的急剧变化，其性质和成效产生了很大的变异，也给企业带来种种发生频密、形式多样的风险变数，严重威胁到企业的生存发展，拖累阻碍了行业的文明进步。主要表现在三个方面。
(一)风险隐患密集
由于建筑企业施工项目点多、线长、面广，加上建设周期长、市场波动大、项目“内部人控制”等特点，作为项目法人的建筑企业客观上缺乏对项目部有效的管控办法。不少建筑施工企业的运行模式就是“靠天吃饭”，寄希望于项目经理的管理能力、职业素养和道德诚信。然而，天有不测风云，特别是项目经理队伍鱼龙混杂，泥沙俱来，企业一时难辨良莠，逢客揖迎。那些经营能力强、职业操守好的项目经理，固然能履行好各种应尽的责任，为企业带来效益；而一些或素质低下、或人品低劣、或能力低弱的项目经理，则更有可能“引爆”风险隐患的定时炸弹，给企业造成惨重的经济和声誉损失。近年来全国各地屡屡发生、影响重大的建筑工地重特大安全事故，还有一系列围绕民工工资焦点的恶性刑事案件，虽交织着各种因素，但作为项目法人的施工企业失之于严格有效的风险监控，只能无奈吞下项目部埋下的恶果。建设市场上大量发生的此类恶性事例验证，建筑企业是典型的风险密集型企业，风险无处不在，隐患无时不有。
(二)产值利润率畸低
当前，相当一部分建筑企业“一脚踢”的承包模式已是不争的事实，公司与项目成为实质上的“两张皮”。一方面，项目经理层面呈现出“三自”特征：自主经营承接业务，自我管理组织施工，自负盈亏独立收支；另一方面，公司总部的职能大多仅仅局限于办理市场准入、企业证件出具、财务收支建账等内部协调服务工作。在此情况下，企业总部演变成为事实上的管理费缴纳点。更有不少企业片面追求产值规模，不惜采取“薄利多销”的经营策略，内部进行层层承包，仅向承包者收取极低点数的管理费，造成市场经营的畸形局面，严重影响了建筑业的健康发展。据中国建筑业协会的一份调查资料显示，近几年建筑业产值利润率已降至不足1%，大大低于全社会各行业平均利润水平。行内人士无奈地称之为“种种一畈，收收一担”。
(三)行业整体素质下降
建筑行业上述低利润水平、高风险系数的“软肋”“硬伤”，使我国建筑企业的运营水平整体上还处于原生态起点。经营风险这柄“达摩克利斯之剑”时时悬在头顶，企业顾首失尾，分身乏术，再加上少数项目经理缺失应有的社会责任，在项目经营处在盈亏平衡线时，必然将工程质量、安全生产、技术进步、队伍培育等产业要素置于次要地位。这几年屡屡引起社会强烈关注的“楼倒倒”“楼脆脆”“楼歪歪”事件、重特大安全事故、民工欠薪纠纷等等，便是施工建设领域低利润、高风险留下的“副产品”和后遗症。这些性质恶劣、影响负面的社会事件的频密发生，极大地降低了建筑业作为国民经济支柱产业本应享有的行业地位。可以说，在其他行业转型升级和产业文明水平不断取得进步的大背景下，建筑行业仍深深陷于粗放原始的泥沼而停滞不前、负重难行。
展诚建设集团的前身企业，也曾经面临“钞票老板赚、风险公司担”的困窘。由于企业缺乏一套行之有效的管控制度和管理流程，管理手段落后，服务能力薄弱，考核机制缺失，尤其是对项目部的管理体系漏洞百出，只能对既成事实进行被动的事后审计、事后处理、事后监督，根本无法追溯项目部责任。因此，各种类型的风险隐患几乎年年发生：从恶意骗取材料款，到工程结算巨额亏损；从挪用工程款撒腿走人，到重大安全质量事故，种类繁多，不一而足。企业无奈成为一些不良项目经理随意宰割的“唐僧肉”、一些经营不善的项目部转嫁风险的“冤大头”、一桩桩经济官司的“被告人”，损失惨重，濒临倒闭。
有鉴于过去血的教训，展诚集团新一届经营班子上任后，决心根治“钞票老板赚、风险公司担”的这一顽疾，彻底扭转公司治理和项目部管理的被动局面。通过认真总结对项目部管控的成败得失，从根本上重新思考、重新设计企业的作业流程，大刀阔斧地开展施工项目经营责任制的创新，旨在构建化解风险、确保高效的工程项目管控新模式，实现项目管理由被动到主动、由粗放到精密、由风险到安全的转型升级。通过5年的探索努力，取得了显著的成效。这项创新不仅牢固构筑起一套科学的风险防控体系，而且大大提升了公司的经济效益，有力促进了企业整体素质的提高，推动企业实现翻天覆地的巨变。
这项成果，其最主要的元素就是对施工项目经营采取“责任制”形式，明确“责任”是前提，落实“责任”是关键，“合理分权”共同致力于抵御各类风险、实现经营目标是宗旨。“责任”预期固然需要项目经理有相应的实力能力和诚信水准，更需要依托企业的制度构架和管控手段。这是展诚建设集团创新项目经营责任制的精髓所在。
(一)责任制的基本内涵：围绕某个施工项目全过程的运作，公司总部以该工程所蕴含的经济效益为核心目标，同时设定成本、材料、质量、安全、技术、进度六个子指标，与项目经理签订经营责任合同。合同明确相关各方的责、权、利，并根据项目特点，制定详尽完备的考核细则。通过对项目运作目标和各项指标完成情况的考核，对项目经理实施奖励或惩罚的政策，奖惩幅度以业绩情况论定。
(二)责任制的实施途径：通过创新组建项目班子、创新管理制度、创新管理手段、创新责任考核、创新生产要素配置、创新分配体系等“六大管控创新”，加强对项目部的管控能力和保障能力。同时，通过督促落实成本核算、材料采购、工程质量、安全生产、技术进步、工期进度等“六大责任升级”，对项目部现场各项管理工作质量加以提升。
(三)责任制的显著特征：这种新的施工项目经营责任制，既不同于类似工程处的“大锅饭”，也区别于承包经营的“一脚踢”，是一种相对合理的集权与分权相结合的管理方式，打破了施工企业传统管理上的“一放就乱、一管就死”的僵化局面。由于比较清晰、科学地作出了对各方责、权、利的界定，从而牢牢掌控了项目运行中的各类风险隐患，达到了“放得有序、管得有理”，“放出活力、管出效益”的目标，真正使项目管理走上科学化轨道。
二、具体做法
展诚建设集团紧紧围绕人、财、物、制度等要素控制，通过“六大管控创新”、“六大项目责任升级”，对原有承包经营模式进行脱胎换骨的改革，有效集成利用各种新的经营要素，把工程建设全过程中各个单元有机地组合起来，全方位、系统性地构建了各类风险的防控体系，极大提高了施工项目的经营、管理和技术能力。
(一)六大管控创新
项目经营责任制的实施，首先必须创新建立一套行之有效的项目保障体系，通过人、财、物、制度等要素的创新配置，确保项目建设安全高效推进。
1.创新选用项目经理
项目经理是施工项目的第一责任人，也可以是各类风险的总源头。针对传统的只看实力、不问来历，只凭业绩、不拘“小节”的项目经理选用模式，展诚建设集团严格遵循有才无德要坏事、有德无才难成事、有才有德做大事的原则，以“三看一聘任”、“三定一授权”方式创新选拔德才兼备的项目经理：
首先，以“三看”尺度择优选用项目经理。“三看”即是看品行、看能力、看业绩，不仅要考核其能力和业绩，更偏重于考核他的人品素质和对企业的忠诚度。在此前提下，采用项目经理双向选择，通过招聘或自荐、考察、竞选等竞争方式，择优聘任上岗。其次，以“三定”方式予以授权。“三定”即定任务(项目施工)、定目标(利润指标)、定措施(质量、工期、安全文明生产等)。项目经理选定后，由企业法人代表与受聘项目经理签订《项目经营管理责任合同》。根据合同，公司授权项目经理指挥本工程项目的生产经营活动，组织运作项目人力等生产要素，决定项目内部具体的分配方案。而集团则掌握设备购置、主要材料采购等权力。从而有效解决了项目经理权限过大、公司调度管理鞭长莫及的问题。
2.创新项目管理制度
针对传统项目部管理粗放、信息屏蔽、内部人控制等运行弊端，展诚建设集团创新推出“六大管理”：
首先，创新人事管理。采取公司总部委派与项目经理自选相结合的形式，优化组建项目管理班子。公司根据施工项目管理工作量的大小，委派数量相应的关键岗位管理人员；其他管理服务人员由项目经理自行聘用。其次，创新财务管理。建立从建账到核算再到审计的一整套管理流程，对工程项目成本支出进行监督，彻底解决了传统管理的“糊涂账”、“无底洞”现象。第三，创新资金管理。采取收支分列、预算核销的办法，对项目部生产管理费用和其他可预见开支实行预算管理，变报销制为报账制，对项目发生的各种费用实行核销。第四，创新生产管理。对项目部的工程质量、进度、安全、技术进步实行指标考核，确保施工项目高效优质推进。第五，创新分包工程管理。公司总部负责对分包对象的统一招标、择优选用和工程款审核结算；项目部负责具体实施和管理，确保项目稳健运营。第六，创新材料设备管理。大宗建材、大型机械装备由公司统一采购供应，零星材料、小型设备由项目部报价，经公司审核后自行采购。同时，为防范内部人控制，设立不相容岗位，诸如会计、出纳，材料员、仓库保管员等，从制度上减少违规操作的可能性。
3.创新项目管理手段
施工企业传统的管理手段，对项目成本难以进行真正有效的控制，只是项目结束后明确项目盈亏状况而已，风险防控只是“纸上谈兵”。只有运用信息化手段，才能对项目预算进行动态调整，从而使项目成本达到合理的控制目标。
展诚建设集团的项目管理信息化，借助于“一个平台”，实现“两个改变”。首先，公司总部与项目部现场相结合形成统一管理平台，项目部的业务单据、报表等均在此平台上流转、生成，成本数据信息实时归集、产生，再作统一处理。其次，公司信息化的推进，使业务管理和资金管理实现了根本性的改变：一是公司总部对直属项目部的业务控制方式由审批改为监控。项目部的各项业务实时全面在系统平台上显现，其运行状况以及存在的风险一目了然，公司业务管理部门不再需要对项目部进行审批性的风险管控。二是公司总部对项目部的资金管理由人员监督改为程序监控。公司对项目部每笔资金进出的监控，不再需要项目财务部负责，而是改由更高级别的企业财务部和对口业务部门负责，大大提高了财务监控的效率。
针对建筑企业事实上难以追溯项目经理工程承包盈亏责任的通病，展诚建设集团追本溯源隔离项目盈亏风险，构建起“一套制度、三个把关”的考核机制。
这套考核约束机制根据项目实际，明确合理的项目利润目标，同时设定六个子指标，用以全面考核项目经理。考核结果与奖罚对应。这套考核机制的具体流程也就是“三个把关”：一是把住项目效益考核指标预测关。由公司项目管理中心进行项目指标测算，依法签订好“项目经营责任书”。做到内部预算与工程施工的进展同步完善，使效益控制标准达到科学、合理。二是把住项目绩效跟踪考核督察关。公司制订严格的报告、报批制度，同时专门组建项目督察组对项目成本控制情况进行监督、检查、指导和考核，帮助项目部纠正经营管理偏差。三是把住项目效益审计评估奖惩关。项目利润指标实行年度初审核、工程竣工总审核；其他指标实行一年一考核。同时，分指标内容确定奖惩比例。公司总部年初下指标，年终组织考核，并及时兑现。项目结束后，公司将每个项目经理的工作实绩及评估鉴定意见记入本人档案，供下次聘任时参考。
5.创新项目要素配置
针对项目部内部交易成本的隐秘性和失控性，导致企业总体成本加大的被动局面，展诚建设集团大力推动项目生产要素运作方式的创新，建立了“一库”(包括管理人员、专业施工队伍在内的人才库)、“二站”(材料供应站、设备供应站)、“三中心”(成本核算中心、技术服务中心、资金管理中心)，依靠市场和计划管理调控的手段，最大程度地满足项目部生产要素的优化配置，促进了企业资源的有序流动和优化组合，由此发挥出巨大的联动协同效益。
6.创新项目分配体系
目前，施工企业分配标准往往失衡，薪酬结构也不够科学合理，特别是欠薪现象较为普遍。在席卷全球的经济危机的“掩护”下，建筑施工行业假经济危机“做空”劳动者权益的的现象也在大量发生，给社会带来沉重的负担。展诚建设集团树立全面薪酬理念，建立以“三项制度”为核心的合理的薪酬分配体系，走出论功行赏的“单行线”，对项目部员工进行全方位的薪酬激励。首先，创新项目薪酬分配制度。鉴于项目经理作为项目的第一责任人，因而根据项目类型、规模大小、难易程度和时间跨度，推行“年薪+项目利润提成”方式，让项目经理的付出与其对企业的贡献结合起来。同时，对项目班子其他管理人员推行岗位薪酬+考核奖，他们的报酬与工作业绩挂钩。其次，创新二次分配核算制度。二次分配在项目竣工决算后实行，侧重项目经济效益目标，兼顾各项技术指标。二次分配与一次分配相比，其在分配总量中占有相当的权重。这样，既充分调动项目人员干好工程的积极性，又能有效防止项目经营风险。第三，创新民工工资直控发放制度。项目部根据用工数量，向公司总部提交民工工资专项财务报告；公司总部经审核后，按月足额拨付民工工资专款，由项目部及时发放给民工，项目部不得截留，不得挪用。由于公司总部直接掌控民工工资发放，几年来下属项目部没有发生过一起大的工薪纠纷，成为所在地建筑主管部门清欠的“免检”企业。
(二)六大项目责任升级
施工项目经营责任制的创新，本质上落实在成本、材料、质量、安全、技术、进度等施工环节的控制升级上，这是掌控施工项目运行风险、实现施工项目成效最大化的必由途径。
1.成本控制责任升级
当前，不少建筑施工企业通行的对项目的成本核算是：预算定额一套成本，但并不是市场和企业的实际成本；直觉经验估算成本，但实际上真正要多少成本心中没底。这种成本核算既不规范，又不科学，项目的成本控制自然而然十分“粗放”，客观上为项目部输送了灰色利益。
展诚建设集团以“一套班子”、“两个成本”、“四项原则”为责任构架，促使项目部成本控制能力和水平的升级提高。首先，公司确定成本核算中心为管理职能部门，由总经济师牵头建立项目成本审核领导小组，市场、工程、技术、财务、审计等部门负责人为领导小组成员，负责项目部的成本管理、督促和考核。公司还要求各业务部门充分发挥职能作用，加强横向联系和配合。其次，公司将项目成本细分为直接成本和间接成本，分门别类加以预控。直接成本是项目实际费用，包括工程量、工时、机械台班、材料耗费、工程其他费用支出；间接成本是项目管理中发生的经营性费用，按照工程实际情况以间接费率计算得出。同时，职能部门定期将项目部的实际费用与预算费用进行比较，加以控制。第三，公司为项目部制定了成本控制四项基本原则，即成本最低化原则，全面成本控制原则，目标管理原则，责、权、利相结合的原则。并由“领导小组”对执行情况进行评估，评估结果作为项目考核的重要依据。
2.材料采购责任升级
材料采购是容易产生“项目漏水”的环节，按照目前的建材市场环境，财务部门事后审核采购单据时，根本无法掌握到材料的真实成本。事后追查成本支出，账面上找不到任何违规的地方，虽然明知有“猫腻”，可是苦于查无实据，也无法作为处分的依据。
由于材料成本占有施工总成本的绝大部分比重，展诚建设集团因此将材料采购作为一个单独的环节予以严控，做好材料测算、直接供应、程序管理、专人把关和反向制约工作。首先，借助于工程造价手段，由公司成本核算部测算项目用材；其次，由公司经公开招标，采购建筑主材；第三，项目部可在公司授权下自行采购地材和小材料，但必须实行量价分离，量控制、价监督，确保以最小的费用换取最大的收益。
实践中，随着采购审批权的“上收”，固然解决了项目部材料采购无人监督的问题，可是由此也带来了一个新的问题：谁来制约成本管理部门。为此，公司设计了一种反向制约机制：项目部可以自行向市场询价，如果项目部发现同等材料还有降价空间，则可以将节约部分的一定比例奖励给项目部。这种反向制约机制大大提高了项目部相关人员的积极性。
3.工程质量责任升级
项目经理部往往存在着短期思维，注重眼前经济利益，而把质量、安全、进度置于次要位置。项目经理急功近利之下，难免导致工程质量降低，甚至出现重大质量事故和安全事故。
展诚建设集团坚持“宁可多流汗、决不留遗憾，宁可多花钱、决不留缺陷”的质量意识，建立了“三位一体”的质量保障机制，严格抓好质量管理，坚定创建名牌工程。首先，出台《工程质量控制法》。公司完善质量检验制度，严格工序管理，定时进行明查暗访，督促项目部做好隐蔽部位的质量检查和记录；做好建筑材料、建筑构配件、设备和商品混凝土的检验，按照设计图纸和施工技术标准施工。其次，全面严格推行ISO9000质量管理体系标准。项目部要建立健全质量保证体系，积极推行全面质量管理，严格执行“培训上岗”、“技术交底”、“材料检验”、“样板引路”、“操作挂牌”、“过程三检”，“文件记录”、“成品保护”、“等级评定”、“服务承诺”以及质量否决和质量事故处理“三不放过”原则。第三，鼓励项目创优夺杯促进工程质量升级。创建名优工程不仅事关公司品牌，也关系到项目经理个人的职业声誉。为了实现公司与项目经理品牌声誉的“双赢”，公司出台《创优夺杯管理办法》，规定给创优夺杯的项目部予以精神鼓励和经济奖励。
虽然建筑施工安全生产一直是各级管理部门和施工企业十分重视的大事，但是建筑工程领域的安全事故还是经常发生，而且还都是“似曾相识”，如脚手架倒塌、塔机失稳、高空坠落及触电事故等等。这些事故的发生，都明显存在违反操作规程、安全责任落实不到位等现象。
展诚建设集团坚持算好“三笔账”：一算信誉账，二算经济账，三算感情账；扎实做好“三整改”：一定整改时间，二定整改责任人，三定整改措施。坚决杜绝图形式、走过场的的虚抓、假抓行为，牢牢盯住安全事故的源头和萌芽，实现安全生产目标。首先，建立定期排查安全隐患的强制制度。每半月一次，有重点地开展预防高处坠落、各类坍塌、大型机械事故等安全隐患排查，对排查出的各类危险源和重大事故隐患，按照“三整改”原则，进行全面、彻底、扎实的整治。如排查不实、整改不力，则严格追究相关人员的责任。其次，强化公司安全生产管理中心的职能作用，负责组织学习、培训企业在职人员安全管理知识和实际操作技能；负责监督、检查、指导企业的安全生产执行情况；负责查处企业安全生产中违章、违规行为。第三，加大安全生产资金投入。在人员培训、技术革新、防护用品、机械设备等多方面不惜加大经济投入，为项目部的安全施工提供必要的物质保障。
5.技术进步责任升级
中国施工企业协会曾在一份调查报告中指出：施工企业的技术创新能力和创新活动都存在退化的迹象，一些本可以使用先进工艺的地方，企业却改为采用老旧技术、老旧管理，特别是在本应该通过施工技术创新措施进行保障的地方，却依然使用陈旧工艺和技术。
展诚建设集团以施工项目为科技创新最佳的载体和中试基地，致力于实现科技创新体系、核心技术能力、科技人才机制的“三突破”。首先，逐年加大科技创新投入力度，每年递增划拨巨额科技经费，用于项目部新工艺、新技术的研发运用。其次，充分利用企业省级技术中心平台，及时组织鉴定各类科研成果、申报各级科技进步奖或专利工法，努力形成系统性、先进性的集成技术。第三，充分利用技术创新社会资源。与浙江大学联合组建“现代施工技术中心”，充分发挥高校在高科技领域技术研究和公司在成果转化及产业化应用方面的优势，及时了解国内外施工技术发展的最新信息，通过组织联合技术攻关等途径，取得一批高等级的科研成果。第四，在公司与项目部签订的责任合同中，专门有一项有关应用技术创新成果的条款，并作为项目考核的重要内容。
6.进度工期责任升级
在工程建设领域，“进度滑动”是一种司空见惯的现象。对项目部来说，“进度滑动”意味着工程成本的提高。
展诚建设集团首先科学制定常规的项目建设工期和进度计划。由公司的技术、计划、质量监督等部门，根据项目所需工时数以及人力、物力、设备配置情况，测算出施工工期，并结合考虑季节、气象等因素有可能产生的“进度滑动”，进而为项目部编制整个工程的施工进度计划。为避免“进度滑动”引起的不利影响，公司工程管理部严密监测项目部施工进展，定期取得工程实际进展数据。同时，十分注意处理好进度工期与质量、成本的相辅相成关系，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，控制质量，降低成本。
三、创新成效
通过施工项目经营责任制的创新，短短5年时间，展诚建设集团的经营管理实现了脱胎换骨的变化：项目运行安全高效，施工队伍能力增强；经济效益连年增长，产值利润率大幅提升；安全生产严格确保，文明施工成效卓著；工程质量明显提高，创优夺杯开创纪录；技术进步成果迭出，竞争能力强劲提升；履行社会责任能力更强，企业公民形象更优。可以说，这项创新是建筑施工企业经营模式和商业模式的一次转型进化。
(一)风险隐患密集
由于建筑企业施工项目点多、线长、面广，加上建设周期长、市场波动大、项目“内部人控制”等特点，作为项目法人的建筑企业客观上缺乏对项目部有效的管控办法。不少建筑施工企业的运行模式就是“靠天吃饭”，寄希望于项目经理的管理能力、职业素养和道德诚信。然而，天有不测风云，特别是项目经理队伍鱼龙混杂，泥沙俱来，企业一时难辨良莠，逢客揖迎。那些经营能力强、职业操守好的项目经理，固然能履行好各种应尽的责任，为企业带来效益；而一些或素质低下、或人品低劣、或能力低弱的项目经理，则更有可能“引爆”风险隐患的定时炸弹，给企业造成惨重的经济和声誉损失。近年来全国各地屡屡发生、影响重大的建筑工地重特大安全事故，还有一系列围绕民工工资焦点的恶性刑事案件，虽交织着各种因素，但作为项目法人的施工企业失之于严格有效的风险监控，只能无奈吞下项目部埋下的恶果。建设市场上大量发生的此类恶性事例验证，建筑企业是典型的风险密集型企业，风险无处不在，隐患无时不有。
(二)产值利润率畸低
当前，相当一部分建筑企业“一脚踢”的承包模式已是不争的事实，公司与项目成为实质上的“两张皮”。一方面，项目经理层面呈现出“三自”特征：自主经营承接业务，自我管理组织施工，自负盈亏独立收支；另一方面，公司总部的职能大多仅仅局限于办理市场准入、企业证件出具、财务收支建账等内部协调服务工作。在此情况下，企业总部演变成为事实上的管理费缴纳点。更有不少企业片面追求产值规模，不惜采取“薄利多销”的经营策略，内部进行层层承包，仅向承包者收取极低点数的管理费，造成市场经营的畸形局面，严重影响了建筑业的健康发展。据中国建筑业协会的一份调查资料显示，近几年建筑业产值利润率已降至不足1%，大大低于全社会各行业平均利润水平。行内人士无奈地称之为“种种一畈，收收一担”。
(三)行业整体素质下降
建筑行业上述低利润水平、高风险系数的“软肋”“硬伤”，使我国建筑企业的运营水平整体上还处于原生态起点。经营风险这柄“达摩克利斯之剑”时时悬在头顶，企业顾首失尾，分身乏术，再加上少数项目经理缺失应有的社会责任，在项目经营处在盈亏平衡线时，必然将工程质量、安全生产、技术进步、队伍培育等产业要素置于次要地位。这几年屡屡引起社会强烈关注的“楼倒倒”“楼脆脆”“楼歪歪”事件、重特大安全事故、民工欠薪纠纷等等，便是施工建设领域低利润、高风险留下的“副产品”和后遗症。这些性质恶劣、影响负面的社会事件的频密发生，极大地降低了建筑业作为国民经济支柱产业本应享有的行业地位。可以说，在其他行业转型升级和产业文明水平不断取得进步的大背景下，建筑行业仍深深陷于粗放原始的泥沼而停滞不前、负重难行。
展诚建设集团的前身企业，也曾经面临“钞票老板赚、风险公司担”的困窘。由于企业缺乏一套行之有效的管控制度和管理流程，管理手段落后，服务能力薄弱，考核机制缺失，尤其是对项目部的管理体系漏洞百出，只能对既成事实进行被动的事后审计、事后处理、事后监督，根本无法追溯项目部责任。因此，各种类型的风险隐患几乎年年发生：从恶意骗取材料款，到工程结算巨额亏损；从挪用工程款撒腿走人，到重大安全质量事故，种类繁多，不一而足。企业无奈成为一些不良项目经理随意宰割的“唐僧肉”、一些经营不善的项目部转嫁风险的“冤大头”、一桩桩经济官司的“被告人”，损失惨重，濒临倒闭。
有鉴于过去血的教训，展诚集团新一届经营班子上任后，决心根治“钞票老板赚、风险公司担”的这一顽疾，彻底扭转公司治理和项目部管理的被动局面。通过认真总结对项目部管控的成败得失，从根本上重新思考、重新设计企业的作业流程，大刀阔斧地开展施工项目经营责任制的创新，旨在构建化解风险、确保高效的工程项目管控新模式，实现项目管理由被动到主动、由粗放到精密、由风险到安全的转型升级。通过5年的探索努力，取得了显著的成效。这项创新不仅牢固构筑起一套科学的风险防控体系，而且大大提升了公司的经济效益，有力促进了企业整体素质的提高，推动企业实现翻天覆地的巨变。
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一、创新内涵这项成果，其最主要的元素就是对施工项目经营采取“责任制”形式，明确“责任”是前提，落实“责任”是关键，“合理分权”共同致力于抵御各类风险、实现经营目标是宗旨。“责任”预期固然需要项目经理有相应的实力能力和诚信水准，更需要依托企业的制度构架和管控手段。这是展诚建设集团创新项目经营责任制的精髓所在。
(一)责任制的基本内涵：围绕某个施工项目全过程的运作，公司总部以该工程所蕴含的经济效益为核心目标，同时设定成本、材料、质量、安全、技术、进度六个子指标，与项目经理签订经营责任合同。合同明确相关各方的责、权、利，并根据项目特点，制定详尽完备的考核细则。通过对项目运作目标和各项指标完成情况的考核，对项目经理实施奖励或惩罚的政策，奖惩幅度以业绩情况论定。
(二)责任制的实施途径：通过创新组建项目班子、创新管理制度、创新管理手段、创新责任考核、创新生产要素配置、创新分配体系等“六大管控创新”，加强对项目部的管控能力和保障能力。同时，通过督促落实成本核算、材料采购、工程质量、安全生产、技术进步、工期进度等“六大责任升级”，对项目部现场各项管理工作质量加以提升。
(三)责任制的显著特征：这种新的施工项目经营责任制，既不同于类似工程处的“大锅饭”，也区别于承包经营的“一脚踢”，是一种相对合理的集权与分权相结合的管理方式，打破了施工企业传统管理上的“一放就乱、一管就死”的僵化局面。由于比较清晰、科学地作出了对各方责、权、利的界定，从而牢牢掌控了项目运行中的各类风险隐患，达到了“放得有序、管得有理”，“放出活力、管出效益”的目标，真正使项目管理走上科学化轨道。
二、具体做法
展诚建设集团紧紧围绕人、财、物、制度等要素控制，通过“六大管控创新”、“六大项目责任升级”，对原有承包经营模式进行脱胎换骨的改革，有效集成利用各种新的经营要素，把工程建设全过程中各个单元有机地组合起来，全方位、系统性地构建了各类风险的防控体系，极大提高了施工项目的经营、管理和技术能力。
(一)六大管控创新
项目经营责任制的实施，首先必须创新建立一套行之有效的项目保障体系，通过人、财、物、制度等要素的创新配置，确保项目建设安全高效推进。
1.创新选用项目经理
项目经理是施工项目的第一责任人，也可以是各类风险的总源头。针对传统的只看实力、不问来历，只凭业绩、不拘“小节”的项目经理选用模式，展诚建设集团严格遵循有才无德要坏事、有德无才难成事、有才有德做大事的原则，以“三看一聘任”、“三定一授权”方式创新选拔德才兼备的项目经理：
首先，以“三看”尺度择优选用项目经理。“三看”即是看品行、看能力、看业绩，不仅要考核其能力和业绩，更偏重于考核他的人品素质和对企业的忠诚度。在此前提下，采用项目经理双向选择，通过招聘或自荐、考察、竞选等竞争方式，择优聘任上岗。其次，以“三定”方式予以授权。“三定”即定任务(项目施工)、定目标(利润指标)、定措施(质量、工期、安全文明生产等)。项目经理选定后，由企业法人代表与受聘项目经理签订《项目经营管理责任合同》。根据合同，公司授权项目经理指挥本工程项目的生产经营活动，组织运作项目人力等生产要素，决定项目内部具体的分配方案。而集团则掌握设备购置、主要材料采购等权力。从而有效解决了项目经理权限过大、公司调度管理鞭长莫及的问题。
2.创新项目管理制度
针对传统项目部管理粗放、信息屏蔽、内部人控制等运行弊端，展诚建设集团创新推出“六大管理”：
首先，创新人事管理。采取公司总部委派与项目经理自选相结合的形式，优化组建项目管理班子。公司根据施工项目管理工作量的大小，委派数量相应的关键岗位管理人员；其他管理服务人员由项目经理自行聘用。其次，创新财务管理。建立从建账到核算再到审计的一整套管理流程，对工程项目成本支出进行监督，彻底解决了传统管理的“糊涂账”、“无底洞”现象。第三，创新资金管理。采取收支分列、预算核销的办法，对项目部生产管理费用和其他可预见开支实行预算管理，变报销制为报账制，对项目发生的各种费用实行核销。第四，创新生产管理。对项目部的工程质量、进度、安全、技术进步实行指标考核，确保施工项目高效优质推进。第五，创新分包工程管理。公司总部负责对分包对象的统一招标、择优选用和工程款审核结算；项目部负责具体实施和管理，确保项目稳健运营。第六，创新材料设备管理。大宗建材、大型机械装备由公司统一采购供应，零星材料、小型设备由项目部报价，经公司审核后自行采购。同时，为防范内部人控制，设立不相容岗位，诸如会计、出纳，材料员、仓库保管员等，从制度上减少违规操作的可能性。
3.创新项目管理手段
施工企业传统的管理手段，对项目成本难以进行真正有效的控制，只是项目结束后明确项目盈亏状况而已，风险防控只是“纸上谈兵”。只有运用信息化手段，才能对项目预算进行动态调整，从而使项目成本达到合理的控制目标。
展诚建设集团的项目管理信息化，借助于“一个平台”，实现“两个改变”。首先，公司总部与项目部现场相结合形成统一管理平台，项目部的业务单据、报表等均在此平台上流转、生成，成本数据信息实时归集、产生，再作统一处理。其次，公司信息化的推进，使业务管理和资金管理实现了根本性的改变：一是公司总部对直属项目部的业务控制方式由审批改为监控。项目部的各项业务实时全面在系统平台上显现，其运行状况以及存在的风险一目了然，公司业务管理部门不再需要对项目部进行审批性的风险管控。二是公司总部对项目部的资金管理由人员监督改为程序监控。公司对项目部每笔资金进出的监控，不再需要项目财务部负责，而是改由更高级别的企业财务部和对口业务部门负责，大大提高了财务监控的效率。
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4.创新项目责任考核针对建筑企业事实上难以追溯项目经理工程承包盈亏责任的通病，展诚建设集团追本溯源隔离项目盈亏风险，构建起“一套制度、三个把关”的考核机制。
这套考核约束机制根据项目实际，明确合理的项目利润目标，同时设定六个子指标，用以全面考核项目经理。考核结果与奖罚对应。这套考核机制的具体流程也就是“三个把关”：一是把住项目效益考核指标预测关。由公司项目管理中心进行项目指标测算，依法签订好“项目经营责任书”。做到内部预算与工程施工的进展同步完善，使效益控制标准达到科学、合理。二是把住项目绩效跟踪考核督察关。公司制订严格的报告、报批制度，同时专门组建项目督察组对项目成本控制情况进行监督、检查、指导和考核，帮助项目部纠正经营管理偏差。三是把住项目效益审计评估奖惩关。项目利润指标实行年度初审核、工程竣工总审核；其他指标实行一年一考核。同时，分指标内容确定奖惩比例。公司总部年初下指标，年终组织考核，并及时兑现。项目结束后，公司将每个项目经理的工作实绩及评估鉴定意见记入本人档案，供下次聘任时参考。
5.创新项目要素配置
针对项目部内部交易成本的隐秘性和失控性，导致企业总体成本加大的被动局面，展诚建设集团大力推动项目生产要素运作方式的创新，建立了“一库”(包括管理人员、专业施工队伍在内的人才库)、“二站”(材料供应站、设备供应站)、“三中心”(成本核算中心、技术服务中心、资金管理中心)，依靠市场和计划管理调控的手段，最大程度地满足项目部生产要素的优化配置，促进了企业资源的有序流动和优化组合，由此发挥出巨大的联动协同效益。
6.创新项目分配体系
目前，施工企业分配标准往往失衡，薪酬结构也不够科学合理，特别是欠薪现象较为普遍。在席卷全球的经济危机的“掩护”下，建筑施工行业假经济危机“做空”劳动者权益的的现象也在大量发生，给社会带来沉重的负担。展诚建设集团树立全面薪酬理念，建立以“三项制度”为核心的合理的薪酬分配体系，走出论功行赏的“单行线”，对项目部员工进行全方位的薪酬激励。首先，创新项目薪酬分配制度。鉴于项目经理作为项目的第一责任人，因而根据项目类型、规模大小、难易程度和时间跨度，推行“年薪+项目利润提成”方式，让项目经理的付出与其对企业的贡献结合起来。同时，对项目班子其他管理人员推行岗位薪酬+考核奖，他们的报酬与工作业绩挂钩。其次，创新二次分配核算制度。二次分配在项目竣工决算后实行，侧重项目经济效益目标，兼顾各项技术指标。二次分配与一次分配相比，其在分配总量中占有相当的权重。这样，既充分调动项目人员干好工程的积极性，又能有效防止项目经营风险。第三，创新民工工资直控发放制度。项目部根据用工数量，向公司总部提交民工工资专项财务报告；公司总部经审核后，按月足额拨付民工工资专款，由项目部及时发放给民工，项目部不得截留，不得挪用。由于公司总部直接掌控民工工资发放，几年来下属项目部没有发生过一起大的工薪纠纷，成为所在地建筑主管部门清欠的“免检”企业。
(二)六大项目责任升级
施工项目经营责任制的创新，本质上落实在成本、材料、质量、安全、技术、进度等施工环节的控制升级上，这是掌控施工项目运行风险、实现施工项目成效最大化的必由途径。
1.成本控制责任升级
当前，不少建筑施工企业通行的对项目的成本核算是：预算定额一套成本，但并不是市场和企业的实际成本；直觉经验估算成本，但实际上真正要多少成本心中没底。这种成本核算既不规范，又不科学，项目的成本控制自然而然十分“粗放”，客观上为项目部输送了灰色利益。
展诚建设集团以“一套班子”、“两个成本”、“四项原则”为责任构架，促使项目部成本控制能力和水平的升级提高。首先，公司确定成本核算中心为管理职能部门，由总经济师牵头建立项目成本审核领导小组，市场、工程、技术、财务、审计等部门负责人为领导小组成员，负责项目部的成本管理、督促和考核。公司还要求各业务部门充分发挥职能作用，加强横向联系和配合。其次，公司将项目成本细分为直接成本和间接成本，分门别类加以预控。直接成本是项目实际费用，包括工程量、工时、机械台班、材料耗费、工程其他费用支出；间接成本是项目管理中发生的经营性费用，按照工程实际情况以间接费率计算得出。同时，职能部门定期将项目部的实际费用与预算费用进行比较，加以控制。第三，公司为项目部制定了成本控制四项基本原则，即成本最低化原则，全面成本控制原则，目标管理原则，责、权、利相结合的原则。并由“领导小组”对执行情况进行评估，评估结果作为项目考核的重要依据。
2.材料采购责任升级
材料采购是容易产生“项目漏水”的环节，按照目前的建材市场环境，财务部门事后审核采购单据时，根本无法掌握到材料的真实成本。事后追查成本支出，账面上找不到任何违规的地方，虽然明知有“猫腻”，可是苦于查无实据，也无法作为处分的依据。
由于材料成本占有施工总成本的绝大部分比重，展诚建设集团因此将材料采购作为一个单独的环节予以严控，做好材料测算、直接供应、程序管理、专人把关和反向制约工作。首先，借助于工程造价手段，由公司成本核算部测算项目用材；其次，由公司经公开招标，采购建筑主材；第三，项目部可在公司授权下自行采购地材和小材料，但必须实行量价分离，量控制、价监督，确保以最小的费用换取最大的收益。
实践中，随着采购审批权的“上收”，固然解决了项目部材料采购无人监督的问题，可是由此也带来了一个新的问题：谁来制约成本管理部门。为此，公司设计了一种反向制约机制：项目部可以自行向市场询价，如果项目部发现同等材料还有降价空间，则可以将节约部分的一定比例奖励给项目部。这种反向制约机制大大提高了项目部相关人员的积极性。
3.工程质量责任升级
项目经理部往往存在着短期思维，注重眼前经济利益，而把质量、安全、进度置于次要位置。项目经理急功近利之下，难免导致工程质量降低，甚至出现重大质量事故和安全事故。
展诚建设集团坚持“宁可多流汗、决不留遗憾，宁可多花钱、决不留缺陷”的质量意识，建立了“三位一体”的质量保障机制，严格抓好质量管理，坚定创建名牌工程。首先，出台《工程质量控制法》。公司完善质量检验制度，严格工序管理，定时进行明查暗访，督促项目部做好隐蔽部位的质量检查和记录；做好建筑材料、建筑构配件、设备和商品混凝土的检验，按照设计图纸和施工技术标准施工。其次，全面严格推行ISO9000质量管理体系标准。项目部要建立健全质量保证体系，积极推行全面质量管理，严格执行“培训上岗”、“技术交底”、“材料检验”、“样板引路”、“操作挂牌”、“过程三检”，“文件记录”、“成品保护”、“等级评定”、“服务承诺”以及质量否决和质量事故处理“三不放过”原则。第三，鼓励项目创优夺杯促进工程质量升级。创建名优工程不仅事关公司品牌，也关系到项目经理个人的职业声誉。为了实现公司与项目经理品牌声誉的“双赢”，公司出台《创优夺杯管理办法》，规定给创优夺杯的项目部予以精神鼓励和经济奖励。
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4.安全生产责任升级虽然建筑施工安全生产一直是各级管理部门和施工企业十分重视的大事，但是建筑工程领域的安全事故还是经常发生，而且还都是“似曾相识”，如脚手架倒塌、塔机失稳、高空坠落及触电事故等等。这些事故的发生，都明显存在违反操作规程、安全责任落实不到位等现象。
展诚建设集团坚持算好“三笔账”：一算信誉账，二算经济账，三算感情账；扎实做好“三整改”：一定整改时间，二定整改责任人，三定整改措施。坚决杜绝图形式、走过场的的虚抓、假抓行为，牢牢盯住安全事故的源头和萌芽，实现安全生产目标。首先，建立定期排查安全隐患的强制制度。每半月一次，有重点地开展预防高处坠落、各类坍塌、大型机械事故等安全隐患排查，对排查出的各类危险源和重大事故隐患，按照“三整改”原则，进行全面、彻底、扎实的整治。如排查不实、整改不力，则严格追究相关人员的责任。其次，强化公司安全生产管理中心的职能作用，负责组织学习、培训企业在职人员安全管理知识和实际操作技能；负责监督、检查、指导企业的安全生产执行情况；负责查处企业安全生产中违章、违规行为。第三，加大安全生产资金投入。在人员培训、技术革新、防护用品、机械设备等多方面不惜加大经济投入，为项目部的安全施工提供必要的物质保障。
5.技术进步责任升级
中国施工企业协会曾在一份调查报告中指出：施工企业的技术创新能力和创新活动都存在退化的迹象，一些本可以使用先进工艺的地方，企业却改为采用老旧技术、老旧管理，特别是在本应该通过施工技术创新措施进行保障的地方，却依然使用陈旧工艺和技术。
展诚建设集团以施工项目为科技创新最佳的载体和中试基地，致力于实现科技创新体系、核心技术能力、科技人才机制的“三突破”。首先，逐年加大科技创新投入力度，每年递增划拨巨额科技经费，用于项目部新工艺、新技术的研发运用。其次，充分利用企业省级技术中心平台，及时组织鉴定各类科研成果、申报各级科技进步奖或专利工法，努力形成系统性、先进性的集成技术。第三，充分利用技术创新社会资源。与浙江大学联合组建“现代施工技术中心”，充分发挥高校在高科技领域技术研究和公司在成果转化及产业化应用方面的优势，及时了解国内外施工技术发展的最新信息，通过组织联合技术攻关等途径，取得一批高等级的科研成果。第四，在公司与项目部签订的责任合同中，专门有一项有关应用技术创新成果的条款，并作为项目考核的重要内容。
6.进度工期责任升级
在工程建设领域，“进度滑动”是一种司空见惯的现象。对项目部来说，“进度滑动”意味着工程成本的提高。
展诚建设集团首先科学制定常规的项目建设工期和进度计划。由公司的技术、计划、质量监督等部门，根据项目所需工时数以及人力、物力、设备配置情况，测算出施工工期，并结合考虑季节、气象等因素有可能产生的“进度滑动”，进而为项目部编制整个工程的施工进度计划。为避免“进度滑动”引起的不利影响，公司工程管理部严密监测项目部施工进展，定期取得工程实际进展数据。同时，十分注意处理好进度工期与质量、成本的相辅相成关系，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，控制质量，降低成本。
三、创新成效
通过施工项目经营责任制的创新，短短5年时间，展诚建设集团的经营管理实现了脱胎换骨的变化：项目运行安全高效，施工队伍能力增强；经济效益连年增长，产值利润率大幅提升；安全生产严格确保，文明施工成效卓著；工程质量明显提高，创优夺杯开创纪录；技术进步成果迭出，竞争能力强劲提升；履行社会责任能力更强，企业公民形象更优。可以说，这项创新是建筑施工企业经营模式和商业模式的一次转型进化。
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