2011年企业管理案例分析模拟冲刺试题及答案二
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2011年管理咨询师考试《企业管理案例分析》模拟冲刺试题及答案二
案例分析一
A公司是某省烟草公司直属的地级市公司，管辖11个县、区烟草公司，烤烟生产和卷烟销售并行发展，在国家现行烟草专卖体制下保持政企合一的管理体制。该公司近年来发展速度很快，每年利润增长率达到l5％左右，是当地财政的主要支柱，年上缴税收占全市财政收入的l/4。公司现任王总经理是在2004年到任的，，时值烟草组织体制变革，县、区公司撤消法人资格，市公司成为法人经营主体。王总到任后，集中精力拓展重点烟叶基地建设和“两烟”业务。经过两年的努力，2006年公司生产和销售取得可喜的成绩，得到省公司的认可。但是，随着业务和公司经营规模的发展，王总发现，公司的内部管理存在很多问题，在一定程度上制约了公司的发展。 2004年，县、区公司取消法人资格，市公司成为法人经营主体后，县、区公司的主要经营业务权限集中到市公司。按照上级公司的要求，A公司成立了烤烟技术推广、卷烟营销、生产物流、财务结算、人力资源开发等五大职能中心，分别对县、区公司进行管理。这些职能中心原是A公司的职能部门，不做具体经营业务。在A公司被确定为经营主体后，各部门的职能发生了很大变化，全公司主要经营业务的职责和权限分别收归到了这5个职能中心。如烤烟技术推广中心，不仅负责卷烟和烤烟技术的研发，还负责全系统卷烟和烤烟技术的推广；卷烟营销中心，不仅负责全市烟草市场的管理和拓展，还负责全系统卷烟和烤烟的统一销售；生产物流中心，不仅负责编制全系统的生产计划，组织协调生产，还负责全系统各种专卖物料的统一管理和配送。11个县、区公司主要职责是按生产计划保质、保量组织完成生产任务。
虽然5个职能中心的职能发生很大的变化，但各职能中心内部的组织结构、岗位设置、人员配置基本没变。员工不清楚哪些工作需要请示，向谁请示，又有哪些工作是自己可以决定的。对自已所在的岗位价值究竟有多大，未来晋升方向是什么，员工也没有清晰的认识，更没有部门经理的指导。公司仍存在着工作责任大小一个样、干好干坏一个样、干多于少一个样的现象，员工的积极性和责任心受到影响。
在绩效考核方面，无论是对部门领导还是对员工，其考核内容均为德、能、勤、绩等4个方面。考核标准定性的多、定量的少。部门经理在考核员工时，更多的是凭印象、感情打分，大部分员工考核结果都是“优”或“良”。因为每次考核结果都差不多，既不影响员工升迁，也不影响员工的工资待遇。部门经理每年都是例行公事，只是将考核结果简单汇总交人力资源开发中心存档。
在用工制度方面，公司整个系统正式在编人员为2000人，因工作需要又受上级公司编制的限制，多年来除正式员工外，还招用了大量不同身份、不同等的三产工和聘用工。截至2006年底，公司整个系统的正式员工、三产工、聘用工分别占总人数的30％、l8％和52％。三种不同身份的员工待遇相差悬殊，即使同一岗位，薪酬水平和福利待遇也不相同，由于同工不同酬，三产员工和聘用员工意见很大，工作责任心和积极性受到一定的影响。面对这些问题，王总经理一筹莫展，希望管理咨询公司帮助解决问题。
问题：
1．A公司人力资源管理工作存在哪些问题?
2．A公司应如何改进绩效考核制度，更好地发挥员工积极性?
3．结合材料，说明职务分析的主要内容及在人力资源管理中的重要性。
4．如果对A公司重新讲行岗位价值评估．应考虑哪些因素?
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案例分析二
A公司是一家著名的方便面生产企业。2008年3月底，该公司在某咨询构的协助下，初步建立了一套绩效管理系统。其中，包括基于平衡计分卡BSC)的关键绩效考核指标体系。陈总经理对该系统十分满意，在人力资源总监王总提交的《关于开展绩效管理系统试运行三个月的建议》上，陈总的批示是：“要敢于试行，积极探索，不要怕出问题。”
按照陈总的批示，系统从4月份直接开始正式实施。然而该系统在实施过程中，人力资源总监王总却遇到了一系列问题。
在实施过程中，销售部李经理来到王总的办公室，向他诉苦说：“王总，你看我们部门的总体考核指标，如市场占有率、销售收入、应收账款比例、员工保留率、订单处理速度、销售利润等，确实都能很好评价销售部的业务。不过具体到员工考核，我实在是不知道怎么对我的部下进行合理的评估啊。”王总于是把绩效评估的方法单独给李经理作了解释。经过2个小时的耐心解释，李经理终于明白了，高兴地走了。
但是，更多的麻烦接踵而来。在第一次考核完毕后，不断有被考核人认为考核结果不公平，开始找王总诉苦，要求公平和公正，搞得王总疲于应付而影响了其他工作。同时，王总也听到一些员工对绩效管理工作提出了质疑，如每次考核都要填很多表格，太繁琐了，不得不放下手头的工作来完成这些表格。还有一些员工说：“让我们填写这么多内容，是不是就是为了找我们的不足啊?”
考核结束后，王总翻开绩效考核表格，发现部门经理对员工的评价结果差别不大。为了更加深入地了解员工对绩效考核的意见，王总又找了一些员工，获得了一些新的反馈。有些员工反映，在绩效考核结束后，上级没有和他们进行绩效沟通，根本不知道自己的考核成绩，更谈不上应如何改进，只有在发工资时才发现奖金数有点儿变化。王总又找部门经理们了解情况，并交流了绩效管理相关事项。部门经理们认为绩效考核工作太复杂了，占用了很多的工作时间，他们没有精力和员工做绩效反馈。
真是欲速则不达啊!下一步该怎么办?王总陷入了深深的思考。
问题：
1．平衡计分卡的指标体系包含哪4个维度?A公司销售部各项考核指标分别属于哪个维度?
2．绩效考核与绩效管理的关系是什么?
3．分析A公司绩效管理实施过程中所表现出来的主要问题。
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案例分析一
1．A公司人力资源管理工作存在哪些问题?
(1)公司人力资源管理与管理体制变革、组织结构调整不匹配。
(2)人力资源开发中心没有发挥应有的作用。
(3)公司缺乏科学的职务分析和岗位评价。
(4)公司绩效考核，考核指标过于定性化，难于操作。
(5)考核结果不能有效发挥绩效考核的作用。
(6)薪酬与岗位价值、绩效考核脱节，身份决定薪酬，同工不同酬。
(7)公司缺乏必要的岗位职责与技能培训。
解析：根据材料3—6自然段的描述，可以总结出上述A公司人力资源工作存在的问题。
2．A公司应如何改进绩效考核制度，更好发挥员工积极性?
(1)提高人们对绩效考核工作的认识。
(2)进行职务分析和岗位价值评估。
(3)在完善现有定性指标的同时，设置并强化定量指标，使考核指标更具有实操性。
(4)转换人力资源开发中心角色，强化其在绩效考核管理中的指导、监督和检查作用。
(5)将绩效考核结果与薪酬奖励、职务升迁以及能力开发紧密结合起来。
(6)做好绩效评价与反馈工作。
解析：针对绩效考核中存在的问题，分别制定相应的改良措施。
3．结合材料，说明职务分析的主要内容及在人力资源管理中的重要性。
(1)职务分析的主要内容包括：职务标准分析和任职条件分析。
(2)重要性：是企业制定人力资源需求计划，进行人才预测的重要前提；为企业招聘、选拔、任用合格的员工奠定基础；是企业岗位评价的重要依据；是企业开展员工培训和能力开发的重要依据；为企业员工的考核、晋升提供了依据；为企业建立较为公平、合理的薪酬制度奠定基础。
解析：职务分析是对企业中各岗位的职务标准和任职条件的分析描述过程。职务标准分析是根据企业的目标和工作内容，以及部门的目标和工作内容，确定每个岗位的目标责任和工作内容。任职条件分析是根据职务标准，分析任职者必须具备的条件。
4．如果对A公司重新进行岗位价值评估。应考虑哪些因素?
(1)岗位责任因素。重点考虑岗位责任大小，所负的领导责任、对内外协调的责任，对决策和工作结果的直接责任以及人力资源管理责任和法律责任等。
(2)知识技能因素。主要分析岗位任职者必备的专业知识、工作经验和专业技能等，包括语言与文字表达能力、社交能力、管理技能和专业工具的使用能力等。
(3)岗位性质因素。主要考虑岗位对企业的直接贡献，工作复杂性、特殊性、劳动强度、工作地点稳定性及对创造性的要求。
(4)工作环境因素。主要包括岗位环境的舒适性、危险性、时间特征及有无职业病等方面。
解析：岗位价值评估是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
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案例分析二
1．平衡计分卡的指标体系包含哪4个维度?A公司销售部各项考核指标分别属于哪个维度?
4个维度：财务维度、客户维度、内部业务流程维度(内部运营维度)、学习与成长维度。
(1)财务维度指标：销售收入、应收账款比例、销售利润。
(2)客户维度指标：市场占有率。
(3)内部运营(内部业务流程)维度指标：订单处理速度。 (4)学习与成长维度指标：员工保留率。
解析：平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC)，是绩效管理中的一种新思路。
平衡计分卡的指标体系包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长绩效指标。财务指
标主要包括收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标；客户指标主要包括市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率；内部业务流程指标主要包括评价企业创新能力的指标、评价企业生产经营绩效的指标、评价企业售后服务绩效的指标；学习与成长绩效指标主要包括评价员工能力的指标、评价企业信息能力的指标、评价激励、授权与协作的指标。
2．绩效考核与绩效管理的关系是什么?
(1)绩效考核是对员工的工作绩效进行评价的过程。
(2)绩效管理是复杂而有序的动态管理过程，其内容包括：确定绩效目标、开展过程监控、实施绩效考核、进行绩效反馈和绩效总结与应用等。
(3)绩效考核是绩效管理的重要组成部分，为绩效的反馈和应用提供了前提和依据。
3．分析A公司绩效管理实施过程中所表现出来的主要问题。
(1)员工和管理人员对新的绩效管理系统不熟悉，缺乏培训。
(2)员工对绩效管理工作的目的缺乏正确认识。
(3)绩效考核结果出现平均化倾向。
(4)绩效考核结果未与员工进行有效沟通。
(5)绩效管理程序过于复杂。
解析：根据材料3—5自然段，可以总结出以上问题。
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